유능한 팀장이 최고의 회사를 만든다-김승용

Category : 이야기Ⅰ/독서노트 Date : 2012.04.22 13:49 Writer : 송막내

유능한 팀장이 최고의 회사를 만든다
국내도서>경제경영
저자 : 김승용
출판 : 비전코리아 2006.12.22
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제 1장 팀장들이여! 리더십을 발휘하라

사장의 경영방침을 이해하고 수행하라

팀장이나 임원이 판단업무를 수행할 경우에 기본이 되는 것은 '경영방침'이다. 경영방침에는 여러가지가 있다. 회사 창업의 기본 이념이 경영방침을 포함하는 경우도 있고, 사시, 사훈 또한 경영방침의 한 형태이다. 장단기 경영전략에 따른 기본 방침도 매우 구체적인 경영방침이며, 회의 중에 사장이 전 사원에게 이야기하는 내용도 경영방침과 다를 바 없다. 또한 장소에 따라 사장의 행동 그 자체가 암시적으로 경영방침을 표현하는 경우도 있다. 

요컨대 회사의 최고 책임자인 사장의 견해를 표현한 것 등 이 모두가 경영 방침의 내용이다. 기업의 모든 판단업무는 바로 경영방침이 절대적인 근거가 되는 것이다.

잘못된 판단의 예) 사장의 방침(경영방침)이 아닌 사장의 안색만 살핀다. 고객 제일주의를 경영방침으로 하는 회사에서 간부가 사장과의 회의를 핑계로 고객응대업무를 소홀히 하고 사장에게 질책을 받다.

회사의 경영방침을 내 것으로 만들기 위해서는 사장과의 커뮤니케이션이 원활하게 해야 한다. 보고와 연락, 상담을 게을리 하지 않는 것이 기본 원칙이다. 또 평소에 사장의 이야기를 진지하게 듣고 사장의 말을 자신의 머릿속에 인식하도록 해야 하는데, 그렇게 하면 한 마디를 듣더라도 사장이 의도하는 바를 상세히 알 수가 있다.


조직관리에서 프로팀장이 되라

회사조직이란, 경영목적을 달성하기 위하여 사장, 팀장의 리더십 아래 역할 분담을 명확히 하고 상호 협조하는 기능을 가진 사람들이 모인 집단조직이다. 공통의 목적이 무엇인지 인식하지 못하면 기업은 빠르게 붕괴되어간다. 

흔히 협력한다고는 하지만 개성이나 견해가 서로 달라 이를 방치해두면 모두 자기 멋대로 일을 하게 된다. 어떤 사람은 '몇 시에 나오든 자기 역할을 다하면 됐다고 말하고, 어떤 사람은 그때그때 협력하면 될게 아니냐'고 말하며, 또 어떤 사람은 '모두가 같은 시간에 나와야 협력관계가 이루어진다'고 말한다. 이렇게 되면 추진하는 업무가 일관성을 잃게 된다. 그래서 필요한 것이 규칙이나 규율이다. '서로 협력한다'라는 추상적인 부분을 구체적인 시스템으로 만들어 놓는 것이다.


업무개혁에 있어서 창조적인 팀장이 되라

팀장의 업무에서 무엇보다 중요한 것은 업무개선이 아닌 업무개혁이다. 따라서 개혁하는 일에 도전하지 않는 팀장, 그리고 무리라고 말하는 팀장은 낙오할 수 밖에 없다. 

개선과 개혁 두가지 표현은 비슷한 것 같지만 실은 비슷하지 않다. 개혁이란, 낡은 것을 타파하고 새로운 것을 창조하는 것이다. 반면 개선은 현재 있는 것을 보다 좋은 것으로 수정해 나가는 것이다. 한쪽은 파괴와 창조, 한쪽은 수정이므로 양쪽은 근본적으로 그 의미가 다르다.  

물론 개선도 필요하다. 낡은 것을 파괴한다고 하지만, 기업에 존재하고 있는 것 모두를 부정할 수는 없는 일이다. 그리고 반드시 개선활동을 해야 한다. 그것을 담당하는 것은 팀장이 아니라 말단 사원들이다. 사원들은 항상 자기에게 주어진 역할 범위 안에서 업무를 개선해나갈 것을 요구당하고 있다. 그들의 상사인 팀장은 그들의 개선활동을 지켜보며 체크해 나가는데, 팀장 자신은 다른 한편으로 기업개혁을 기획하고 부하의 개선활동을 체크하는 것은 이미 팀장의 업무 중 일부에 지나지 않는다. 이는 중요한 업무임에는 틀림없지만, 지금은 그것보다도 기업개혁의 선도자 역할 쪽이 훨씬 비중이 크다. 팀장은 이 점을 자각하고 있어야 한다. 

실제로 기업개혁을 기획하고 실천해나가는 과정을 정리하면 다음과 같다. 첫째, 경영환경의 선견형 분석과 통찰이다. 둘째는 시장구조와 경쟁상황의 분석이다. 셋째, 기업의 현실(부서의 현상)을 철저하게 알아내는 일이다. 넷째, 미래의 변화를 내다보고 자기 부서가 취해야 할 자세를 디자인한다. 다섯째, 무엇을 어떻게 개선할 것인지 그 목적을 분명히 정하는 일이다. 여섯째, 개혁목적에 따라 필요한 정보와 이론을 모으고 정리한다. 일곱째, 개혁안을 만들고 필요하다면 사장 등 상부에 제안하여 승인을 얻는다. 여덟째, 개혁안에 근거하여 실행계획을 세운다. 아홉째, 실행조직을 만들어 개혁안을 실행한다. 


칼과 칼집을 갖추고 열정을 쏟아라

영향력있는 팀장이 되려면 칼과 칼집이 두 축을 갖춰야 한다. 칼은 콘텐츠, 즉 내용이다. 칼은 내가 축적한 지식이고, 연마한 실력이며, 경험을 통해 쌓아올린 노하우다. 좋은 생각과 목표를 현상화시키는 방법이 바로 이 칼이라고 볼 수 있다. 

프랑스 혁명의 주역들은 왕과 귀족을 몰아내고 정권을 잡았지만, 새로운 국가를 경영할 '칼'을 다듬어 놓지 않았기에 결국 프랑스는 대혼란기에 접어들고 말았다. 대안을 제시할 수 없다면 이전보다 더 심한 해를 가져온다. 세상이 자기를 몰라준다고 불평만 하지 말고, 회사가 기회를 줄 때 그것을 십분 활용할 수 있는 실력을 평소에 쌓아야 한다. 

명검일수록 칼집이 좋다. 그렇지 않으면 삐뚤어져서 아무것이나 베어버리기 때문이다. 칼이 실력이라면, 칼집은 겸손이다. 실력이 좋을수록 겸손해야 그 실력이 더 찬란한 빛을 발한다. 내가 가진 것이 진리이며, 내가 가진 상품의 질이 최고이기 때문에 그것은 겸손이라는 바구니에 담아서 전달외어야 한다. 그래서 어떤 의미에서 겸손은 나약한 자의 무기력한 선택이 아니라, 강한 자만이 보여줄 수 있는 파워이다.


제 2장 능력 있는 팀장의 조건

창조적인 방법을 찾아 개혁한다

신임팀장이 반드시 생각해야 할 일은 회사가 왜 자신을 그 직책에 앉혔는가 하는 점이다. 회사가 새 사람을 특정한 직책에 앉히는 것은 그 사람에 대한 기대가 있기 때문이다. 한마디로 말해 전임자와는 다른 방법으로 그 부서를 성장시켜나갈 것이라고 기대하고 있는 것이다. 같은 방법은 정체되는 것이며, 정체는 곧 퇴보를 의미한다. 

신임팀장에게 부가된 최대의 과제는 무엇보다 전임자가 하지 않았던 무엇인가를 창안하고 실행하는 것이다. 따라서 뭔가 새로운 일을 시작하지 않는다면 그 직책에 앉은 의미가 없고 평가는 제로가 된다. 그러한 자각이 무엇보다 중요하다. 

이를 위해서는 우선 현재 상황을 진지하게 검토할 필요가 있다. 전임자의 시대와 달리, 지금은 무엇이, 어떻게 변화하고 있는가, 현재의 부하는 어떤 것을 요구하기 시작했는가, 그리고 그 변화에 적응하기 위해서는 무엇이 필요한지, 어떠한 새로운 수단이 필요한지, 자기가 해야 할 일은 무엇인지를 찾아내야 한다. 

새팀장이 보직될 때가 그 부서의 풍토를 쇄신하는 절호의 기회라고 할 수 있다. 따라서 신임팀장은 이 기회를 최대한으로 활용해야 한다. 즉 신임 직후부터 개혁 행동에 나설 일이다.


플러스 발상으로 자기개혁에 나선다

마이너스 발상을 하는 인간은 주체적 노력을 처음부터 포기하거나 혹은 주변 사람들로 하여금 포기하게 만들어 일체의 가능성을 막아버리곤 한다. 따라서 마이너스 발상을 하는 인간은 일종의 후퇴를 의미하므로 그냥 방치해두어서는 안된다. 팀장은 그를 플러스 발상을 하는 인간으로 바꾸는 일을 하지 않으면 안 된다. 그 방법은 어렵지 않다. 우선 어떠한 경우에 있어서도 '불가능하다'는 말을 못하도록 한다. 되지 않는 이유를 찾아낼 여지를 절대로 주지 않는 것이다. 이때는 이해심이 좋은 팀장이 되지 말고 마이너스 발상을 철저하게 억제시켜야 한다. 

팀장 자신이 마이너스 발상을 하는 인간이라면 자기개혁이 선행되어야 한다.


팀장은 부하팀원들에게 해야 할 일을 할당하고, 보다 창의적으로 사장의 방침을 실천해나가는 사람이다

직장에서 흔히 볼 수 있는 모습 중에 부하에게 명령을 하지 않는 팀장이 있다. 무언가 시켜야 할 경우에도 "미안하지만 이것 좀 해주지 않겠나?"부탁조로 사정을 한다. 팀장이 부하에게 사과하면서 일을 부탁하는 것은 넌센스다. 

팀장이 부하직원들과 영합하면 '팀장다움'이 자연히 사라진다. 여기에서 팀장답게 행동하라는 것은 부하들에게 폼을 잡으라는 의미는 아니다. 문제는 내용이다. 팀장이라면 팀장으로서의 사명과 직분이 무엇인지를 잘 이해하고 그것을 철저히 감당해내는 자세가 필요하다. 명령을 내리지 않는 팀장, 명령을 내릴 수 없는 팀장은 결국 자신의 사명을 잘 알지 못하고 있는 사람이다. 팀장은 부하에게 일을 시킴으로써 사장의 방침을 수행하는 것이 사명이다. 


제 3장 팀장! 새로운 경쟁시대가 왔다

자신과 관계없는 일은 확실히 거절한다

팀장은 상사에게 '좋아하는 일을 시켜달라'고 주장하는 것도 중요하다. 이럴 때는 "이 일은 저의 일과는 상관이 없다고 생각합니다만..."이라는 의견을 확실히 제시하도록 한다. 그리고 필요에 따라서는 사장에게 그 취지를 말하도록 한다. "이와 같은 일은 누구누구에게 시켰으면 좋겠습니다."라고 제안하는 것도 중요하다. 


약속을 철저히 지켜 신뢰를 얻어라

어떤 일이든 정확하게 마감을 정하여 일을 추진하는 것이 프로팀장이 해야 할 일이다. 따라서 팀장은 항상 언제까지 일을 마무리할 것인가를 확인해야 한다. 일이란 모두 기한을 정하여 추진해야 한다. 자신의 일이든 사장으로부터 지시받은 일이든, 일에 임할 때는 '언제까지 할 것인가'라는 목표를 정한 후에 시작하는 것이 중요하다. 특히 사장으로부터 지시받은 일의 경우에는 "언제까지 끝냈으면 좋겠습니까?"라고 사장한테 확인하도록 한다. 

일에는 우선순위를 정해두는 것도 중요하다. 일을 시키는 사장의 입장에서도 매번 "이 일은 이런 순서로 끝내도록 해주게!"라고 지시해야 한다. 이에 입각하여 일을 처리하는 것이 요령이다. 

특히 일을 추진함에 있어 팀장은 사장의 기대치보다 다소 빨리 일을 마무리하도록 해야 한다.


제 4장 사장과 사귀는 올바른 팀장의 자세

사장의 진정한 모습을 파악한다

자기 회사의 사장을 이해하는 것이 팀장의 역할이다. 사장은 원래 인색하고 아집이 강한 인간이라고 이해할 필요가 있다. 물론 제각기 사장의 성격과 견해, 개성, 사고방식에 따라 사장의 본성이 다를 수도 있다. 그러나 사장들 사이에는 대체로 다음과 같은 공통점이 존재한다.

대담하고 결단력이 있으며 권력을 쥐고 있다고 생각되는 사장도 진정한 모습을 살펴보면 대체로 고집불통에 신경질적이며, 소심하고 인색한데다 의심이 많은 등 의외의 특성을 보이는 경우가 많다.

그와 같은 본성은 이상한 현상이 아닌 사장으로서 군림하는 자의 공통점이라고 말할 수 있다. 

사장은 결코 두려운 존재가 아닌 당신과 같은 평범한 사람에 불과하다. 단지 사장이 일반사원이나 팀장과 동일하게 행동해서는 아무것도 되지 않는다는 점에서 차이가 있다. 따라서 사자은 종업원들보다 수준이 다소 높은 행동을 하려고 노력하지 않을 수 없는 것이다. 그런데 때로는 사장이 바보처럼 보이는 경우도 있다. 그러나 사장이 바보처럼 보일 때가 가장 위험한 때이다. 팀장은 이 점을 충분히 생각하여 반성해두지 않으면 분명히 문제가 생긴다. 사장의 위치는 사장이 아니면 모르는 경우가 많다.

앞으로 사장을 보좌하고 회사를 활성화시키면서 팀장 자신도 성장하려면 사장에 대한 존경과 신뢰감을 갖지 않으면 안 된다. 따라서 사장에 대해 존경하는 마음을 갖지 못하는 팀장은 아무리 실력이 있어도 회사의 인재가 될 수 없다. 팀장이 어느 회사에서 몸담고 일하고자 한다면 사장에 대한 곤경은 필수조건이다. 이런 마음이 없다면 사장의 보좌는 커녕 함께 갈 수도 없는 관계가 된다.

사장이 정말 바보라면 벌서 도산했을 것이다. 따라서 진심으로 '우리 사장은 곤란하다. 구제불능이다'라는 생각이 든다면 그런 사장과 함께 일할 필요가 없기 때문에 하루라도 발리 그 사장 곁을 떠나는 것이 현명하다.  


자기능력 이상의 일에는 머리를 숙인다

팀장은 자시이 알 수 없는 일과 알지 못하는 일에 대해서는 분명하게 '모른다'고 말해야 한다. 이렇게 해야만 사장에게 '다소 부족함'을 보여줌으로써 사장의 우월감도 세워주면서 적극적인 지원도 받을 수 있다. 조직사회에서 윗사람이란 아랫사람에게 뭔가를 가르쳐주고 싶어하기 마련이다. 

사장으로부터 가르침을 받을 경우에는 단지 고개를 숙이는 것만으로는 불충분하다. 지도받으로 간다는 점에서 나름대로의 준비와 각오가 필요하다.

"이것은 어떻게 하면 좋겠습니까? 가르쳐주십시오"라는 자세를 보이는 것이 중요하다. 여기에서 팀장 자신의 견해란 자기 나름대로의 생각을 사장이 판단하기 쉽도록 종합하여 가지고 간다는 것을 의미한다. "이 문제에 대해서는 자세히 모르겠습니다만, 저 나름대로 조사한 결과는 A안과 B안의 대책이 있다고 생각합니다. 이에 대해 사장님의 의견을 여쭙고자 합니다."라는 표현이 바람직하다.

아루런 의견이나 제안을 갖지 못한 채 무조건 사장에게 머리를 숙인다면 '무능'이라는 낙인을 찍히게 된다.


제 5장 사장한테 해서는 안되는 10가지


제 6장 부하팀원을 움직이는 방법

부하에게 시간적 여유를 주지 말라

여유에도 '마음의 여유'와 '시간의 여유'가 있다. 부하에게 일을 줄 때는 '시간의 여유'를 너무 많이 주지 않는 쪽이 오히려 보다 좋은 결과를 가져온다. 

시간적인 여유를 주지 않고 연이어 부하에게 일을 요구하는 자세, 이것이 부하직원을 다루는 팀장이 착안해야 할 핵심포인트이다. 물론 부하직원들은 "시간적 여유가 없으면 좋은 일을 할 수 없다"라든가 "너무 바빠서..."등의 이유를 댈지도 모른다. 

그러나 시간이 너무 많으면 오히려 효율적으로 일을 하지 못하는 경우가 많다. 즉 시간적인 여유가 있으면 상사가 요구하는 일에 이것저것 불필요한 내용을 추가시킨다. 예를 들어 필요하지도 않은 자료를 모은다든지, 가지 않아도 좋은 방문한다든지, 만들지 않아도 되는 통계자료를 만든다든지 등의 일을 하면서 불필요하게 시간을 낭비하는 것이다. 

팀장은 최대한 바쁜 부하에게 중요한 일을 시키는 것이 바람직하다.

업무의 질, 업무량, 업무 밀도에 있어서도 수준 이상에 달한 부하직원은 계속 부여되는 업무를 효율적으로 처리하는 능력을 가지고 있다. 따라서 시킨 일이 중요하면 중요할수록, 또 급하면 급ㅎㄹ수록 최대한 요령 좋게 일을 마무리하는 능력을 지닌 부하직원에게 일을 부여하는 것이 능률적이다.

팀장은 자신이 스스로 일을 창조하면서 그것을 부하팀원들에게 효율적으로 할당하여 지시할 수 있도록 연구해야 한다. '일은 스스로 창조하는 것이다'라고 말한다. 대부분의 팀장들이 이 말을 생각대로 움직이지 않는 부하직원에 대해 안이하게 사용하고 있다. 그러나 부하에게 말하기 전에 우선 자기 자신에게 자문해보도록 하자. 자신은 일을 제대로 창조하고 있는가.


잘할 때까지 시키고 책임을 물어라

팀장은 부하팀원들에게 책임의 중요성을 경험하게 만들어야 할 중요한 임무를 갖고 있다. 일의 결과에 어떤 책임을 져야 하느냐에 따라 그 일의 수준이 결정된다.

팀장은 자신이 지시한 일에 대해서는 엄격하게 책임을 물어야 한다. 팀장이 기대하고 있는 수준에 미달되게 일하고 있다면 지체없이 지도해야 한다. 그리고 요구되는 수준에 도달할 때까지 철저하게 추궁하면서 지도, 육성해야 한다. 

책을을 지게 하는 방법에서 '감점주의'는 나쁜 방법이다. 보다 바람직한 방법은 기대하는 수준에 달하도록 또 한 번의 기회를 주는 것이다. 이때 중요한 것은 '왜 이렇듯 창피하고 고통스러운가'하는 점을 몸소 체험하도록 만들어야 하는 점이다. 

물론 팀장의 생각으로는 '내가 직접 해버리는 것이 빠르다'라고 생각할 수도 있겠으나 이렇게 하면 부하직원이 육성되지 않는다.

부하에게 책임을 지게 하는 것은 결코 상사가 책임을 회피하기 위한 책임전가는 아니다. 

'샐러리맨은 때로는 어쩔 수 없이 상사의 책임을 뒤집어쓰는 경우도 있다'는 것을 가르쳐주는 것도 의미있는 일이다. 그러나 아무리 책임을 지게 하는 경우라도 부하를 그대로 두어서는 치명타가 된다. 팀장은 이런 부하에게 재기할 수 있는 기회를 능숙하게 부여해야 하는 책임이 있다. 부하직원이 도전하여 성과를 올린 경우에는, 과거의 일을 불문하고 명예를 회복시켜줄 수 있도록 배려해야 한다.


성공했을 때 상승무드를 타게 하라

팀장이 부하팀원들에게 항상 칭찬만 하면 결코 정예요원으로 육성되지 않는다. 칭찬하는 일이라면 누구라도 할 수 잇다. 부하직원의 육성방법에는 두 가지가 있다. 첫째, 부하의 실수를 엄격하게 꾸짖고 지도하면서 육성하는 방법이다. 둘째, 가능한 부하직원을 칭찬하면서 육성하는 방법이다. 물론 양쪽 모두 일리는 있지만, 통상적으로 '엄격하게 꾸짖고 필요에 따라 능숙하게 칭찬한다'는 방법을 취하고 있다. 

누구든 칭찬을 받으면 기분이 좋아진다. 그러나 칭찬만 한다고 해서 무조건 좋은 것은 아니다. 일이란 언제나 잘한다고 단정할 수 없다는 점을 부하직원들에게 주지시킬 필요가 있다. 업무를 추진하는 과정에서는 입에 발린 칭찬보다는 오히려 엄격하게 말하는 것이 효과가 있다. 

성공한 순간이야말로 주변에 감사하는 태도가 그 인간을 크게 보이게 한다는 점을 강조해야 할 때이다. 일을 성공시킨 부하에게는 연이어 다음 일을 부여해야 한다. 일을 성공적으로 마무리했다고 해서 갑자기 지나치게 많은 시간적 여유를 부여해서는 안 된다. 앞서 추진한 일이 잘되었다고 해서 자기만족에 빠지지 않도록 주의시켜야 한다. 

한가지 일에서 좋은 성과를 낸 부하직원은 마음이 부풀어 있기 때문에 상승무드를 타게 된다. 성과를 낸 이후에 다시금 일을 부여하면 재차 좋은 결과를 가져올 가능성이 높다. '자네라면 반드시 이 일은 전처럼 잘할 수 있을 거야'라는 기대와 함께 지체없이 새로운 일을 부여하면서 사명감을 일깨울 수 있도록 해야 한다. 


관찰하는 감각능력을 향상시켜라 

팀장은 말하지 않아도 상사의 생각을 알 수 있는 관계를 만드는 것이 중요하다. 자신이 추구하고 있는 일의 수준, 보고, 연락방법, 상사와의 접촉 방법 등에 대해 세부적으로 배울 수 있도록 한다. 이때 부하직원들은 관찰하는 테크닉이 서툴기 때문에 상사의 견해, 발상법의 기본적인 패턴을 미리 주입시키도록 한다. 

상사의 견해와 발상패턴을 알고 있으면 상사가 요구하는 것, 말하고 싶어하는 것을 알 수 있으므로 자연스럽게 '관찰'하는 테크닉도 향상되는 것이다. 


상사를 즐겁게 하는 것이 일이라고 가르쳐라

흔히 부하직원에 대한 육성이 서툰 팀장일수록 바쁘게 일하는 척 한다. 부하팀원들은 팀장 때문에 존재하는 것이다. 어느 회사를 막론하고 부하직원이 결코 상사의 머슴은 아니다. 그러나 신입사원으로 입사하여 직장에 들어오면 부하직원은 상사를 위해 존재한다고 생각하지 않으면 안된다.

팀장은 회사로부터 부여받은 사명을 부하직원을 통하여 달성해야 하는 책임을 지고 있다. 따라서 상사에 대해 부하는 업무달성을 위한 하나의 도구라고 봐야 할 것이다. 

'일은 자신을 위해 한다'는 당연론만 강조함으로써 오히려 부하직원들이 무엇을 하면 좋을지 모르는 경우도 많다. 팀장들은 그렇게 말하기보다는 "나를 도와주게!"라든지, "자신이 보라믈 느끼기 위해 일을 하라!"라고 솔직하게 말하는 것이 부하직원들이 이해하기가 쉬울 것이다. 

'일이란 자기 자신을 위해 할 뿐만 아니라 상사를 위해서 한다', '상사를 즐겁게 하기 위해 하는 일이 결국은 자기 자신을 위해 하는 것이며, 이것은 곧 자신의 성장과 연결된다'라는 점을 자신의 부하직원들에게 철저히 주지시킬 필요가 있다. 


비즈니스는 결과를 내야 한다고 가르쳐야 한다

팀장은 부하들에게 일을 열심히 하는 것만으로는 밥을 먹을 수 없다는 것을 가르쳐야 한다. 그리고 밤늦게까지 일을 한다고 해서 좋은 것이 아니라는 것도 가르쳐주어야 한다. 비즈니스는 결과를 낸 후에 얼마의 이익을 냈느냐가 중요한 세계이다.


유능한 부하를 잃지 않는 팀장이 되라

"직장인의 이직은 회사를 떠나는 것이 아니라 직장 상사를 떠나는 것이다." 

유능한 부하를 잃지 않는 상사의 유형 

1. 부하를 동료로 인식한다. 

2. 가치 있고 도전적인 일을 부여한다.

3. 부하의 경력 계발에 대해 평소에 고민한다.

4. 고충을 말하기 전에 먼저 물어본다.

5. 공정한 평가자로 인정받는다.


'조용한 중간리더'의 조건을 갖추어라

팀장은 자기가 세상을 다 움직이는 것처럼 스스로를 과대평가하면 안 된다. 리더는 자신도 모르게 수많은 '조용한' 사람들의 도움을 받고 있음을 알아야 한다. 세상을 움직이는 힘은 눈에 보이는 신화적 리더들이 아니라, 주어진 자리에서 조용하고 성실하게 일하는 수많은 사람들의 노력과 아이디어의 합이다. 조직의 꼭대기에 앉아 있는 CEO의 결정 이상으로 회사의 운명에 영향을 주는 것은, 조직 내부의 구석구석에서 부서의 팀장들이 하는 말과 행동이다. 

A급 '조용한 중간리더'들의 세가지 특징. '자기절제', '겸손', '강인함'

내부구성원 로열티 제공방안 '솔직한 커뮤니케이션으로 신뢰를 쌓아라', '접점(직속 상사)리더십을 강화하라', Emplowner(주인의식이 있는 종업원)을 만들어라', '구성원의 감성에 어필하라', '즉각적으로 인정하고 보상하라'


제 7장 팀장이 부하팀원에게 해서는 안되는 습관

부하의 눈치를 보고, 지시명령이 불명확하다

상사 중에는 부하들의 동료가 되려고 열심히 노력하는 사람도 있다. 근무 시간 중에 부하가 잡담을 하면 주의를 주기는커녕 반재로 그 이야기에 끼어든다. 이 정도라면 그래도 낫다. 함께 어울려서 회사나 사장의 욕을 하는 정도라면 끝장이다. 무엇이 끝장이냐 하면 상사의 입장이 끝장이란 말이다. 좀더 구체적으로 말하면 귄위도 아무것도 없어지며 조직으로서의 명령,지휘 계통이 붕괴되고 만다. 

간부가 하는 일은 부서의 인력, 회사의 자산과 자금을 관리하고, 이를 통해 회사가 기대하는 목표 이익을 올리는 것 또는 정해진 목표를 달성하는 일이다. 이 일을 구체적으로 어떻게 달성해야 하는가 하면 부하의 힘을 사용해서 달성해야 한다. 바꾸어 말하면 부하를 자신의 의사대로 움직여서 달성해가는 것이다. 

명령은 형식으로 볼 때 한 명의 상사에 의해 내려지는 것이지만, 본질적으로는 조직이 명령을 하고 있는 것이다. 

명령의 다섯가지 원칙

첫째, 명령은 명확하면서도 구체적으로 해야 한다.(어떤 식으로 일할 것인지는 부하에게 맡겨도 된다. 중요한 명령은 문서의 의해 전해 착오를 줄인다.)

둘째, 명령에는 위엄이 있어야 한다. 

셋째, 조잡한 명령을 내려서는 안 된다.(명령은 필요에 따라 취소나 변경해도 된다. 하지만 상황의 변화가 없는데 마음 내키는 대로 자꾸만 변경해나가는 일은 있어서는 안된다.)

넷째, 반드시 진행과정과 결과에 대한 보고를 받도록 한다.

다섯째, 결과에 대해서는 책임을 진다.(부하의 부주의 라든가 소홀함으로 일어난 실패에 대해서는 부하를 엄하게 질책할 필요가 있는데, 그 책임은 명령을 내린 상사가 지지 않으면 안된다. 지극히 어려운 명령일때는 "실패해도 좋으니 전력을 다하도록! 책임은 내가진다"라고 처음부터 책임의 소재를 분명히 해둘 필요가 있다. 명령하는 자의 책임은 어느 경우에도 무겁다는 것을 인식하도록 한다.)


제 8장 사장한테 인정받는 팀장이 되는 조건

때로는 일부러 사장에게 실패시켜라

팀장이 사장의 언동에 대해 반대의견을 제시할 경우 무조건 받아들이지 않는 사장도 있다. 아무리 생각해도 사장이 추진하고 싶은 일이 잘 되지 않을 것 같은 경우에는 팀장 자신도 불안해진다. 실패를 막지 못하더라도 원상회복은 신속하고 정확하게 이루어져야 한다. 즉 '저렇게 자신있게 말하더니 결국은 모양새가 좋지 않게 되었군!'하는 상황이 되었을지라도, 사장이 실패한 데에는 어디까지나 팀장에게도 책임이 있다는 것을 자각해야 한다. 따라서 팀장은 실패에 대한 대응방법도 신속하고 효과적이어야 한다.

이때 팀장이 능숙하게 대응하면 사장의 입장에서도 '그러한 일까지 준비해두었군!'하고 감사하는 마음이 생겨날 것이다. 따라서 사장의 실패에 대한 수치심을 먹철하는 행동을 결코 해서는 안된다. 무엇보다 실패를 거울삼아 조직을 활성화시키는 데 중요한 교량 역할을 하는 것이 팀장의 중요한 역할이며 책임이다. 

사장의 실패는 잘못하면 곧바로 회사의 위기로 치닫는다. 사장의 실패가 예상된다면, 그렇게 되었을 때를 가정하여 만반의 준비를 해두는 것이 우수한 팀장의 선련력이다. 이때 '사장을 도와준다'는 태도를 취해서는 안된다. 무엇보다 사장을 감동시킬 수있는 대책을 신속하게 제시하는 것이 중요하다.


사장의 말을 통역하고 정리해준다

사장의 견해를 정리해주는 것이 팀장의 일이다. 대체로 자수성가로 성공한 창업 경영자 중에는 직감과 발상이 탁훨한 사람이 많다. 그 독창성과 개성을 바탕으로 성공한 사람들이다. 이들의 성공요소는 감각, 경험, 도전의 선물이라고 할 수 있다. 그러나 그들 중에는 자신의 직감을 말로 정리하는 것이 서툰 사장이 많다. 이와 창업 경영자와 교제할 경우에는 직감, 발상, 아이디어를 정리해주면 매우 좋아한다. 

흔히 이들의 직감은 경험의 축적에서 나오는 것이다. 따라서 팀장은 사장의 직감과 발상을 정리해서 보고한다. 이렇게 함으로써 사장은 자신의 언동이 정리되므로 자연스럽게 다음 발상을 창조해나간다. 예를 들어 직감형 경영자에게는 자유롭게 말하도록 한다. 그리고 이쪽에서 가끔씩 유도질문을 해준다. 이렇게 하면 직감형 경영자는 점차적으로 여러가지 발상을 한다. 

팀장은 사장이 진정으로 말하고 싶은 것과 생각하고 있는 것을 사원들에게 정확하게 알려주는 교량 역할을 잘하지 않으면 안된다. 그리고 종종 사장의 진의가 잘못 전달되고 있다면 오해를 풀어야 하는 것도 팀장의 역할이다. 


우선 사장에게 노(NO)라고 말하라

팀장은 사장의 생각에 무조건 찬성해서는 안 된다. 경우에 따라서는 의식적으로 사장을 화나게 만들 필요도 있다. 사장의 생각을 능숙하게 검토하면서 팀장의 생각을 사장에게 제대로 반영하기 위해서는 사장의 의견과 생각에 무조건 찬성하지 않아야 한다. 사장의 언동에 무슨 일이든 곧바로 찬성하는 것은, 바꿔 말하면 팀장의 생각을 반영시킬 여지가 없게 만드는 것이다. 즉 사장의 생각 속에서 팀장 자신의 생각을 보다 많이 반영하고자 한다면 우선 사장의 생각에 "노(NO)"라고 말할 수 있어야 한다. 

팀장은 '노'에서 '예스'로 옮겨가는 타이밍에 민첩해야 한다. 


제 9장 변화를 주도하는 팀장이 성공한다

스스로 책임지는 팀장이 되라

부하 위에 서서 일하는 팀장은 무엇보다 먼저 자신의 책임을 자각해야 한다. 팀의 목표를 달성하지 못했다는 것은 결코 다른 사람 때문이 아니다. 목표를 달성시켜야 할 책임을 진 팀장이 반성해야 하는 것이다. 


평론가가 아닌 행동하는 팀장이 되라

흔히 평론가라고 하는 사람들은 기막힐 정도로 말은 잘하지만 막상 자신이 실행자의 입장이 되면 아무것도 할 수 없는 사람들이다. 기업 내에 있는 팀장들이 평론가를 흉내내서는 곤란하다. 평론가 타입의 자세를 취하면 행동형의 발상이 없어져 결국은 부정적인 사람이 되어버린다. 

좋은 발상은 행동적인 자각이 강한 데서 생겨난다. '내가 하지 않으면 안 된다'는 절박한 감정이 좋은 발상을 낳는 것이다.  '내가 하지  않으면 누가 하느냐'는 도전적인 마음가짐이 팀장에게 요구되는 필수조건이라고 볼 수 있다.